Een goede invulling van de SCRUM Master-rol schreeuwt om ervaring!

SCRUM werken is al in veel organisaties geïmplementeerd. Maar inmiddels worstelen veel van die organisaties met de integratie met hun “oude manier van werken”. De behoefte aan informatie en sturing op managementniveau laat zich niet eenvoudig combineren met het principe van zelfsturing van het SCRUM team. En in de praktijk zijn dan ook al de nodige hybride vormen van programmabesturing in combinatie met Agile werken te zien. Een aantal principes van SCRUM wordt dan niet of slechts deels toegepast, met name bij complexe organisaties waar sprake is van veel externe afhankelijkheden.

Als gevolg hiervan zien wij dat de rol van SCRUM Master bij organisaties verschillend wordt ingevuld en dat er verschillende eisen worden gesteld aan degenen die deze rol bekleden. Maar wat moet degene die de rol van SCRUM Master invult nu meebrengen om succesvol te zijn?

Op papier oogt het eenvoudig

In de SCRUM Guide van Schwaber en Sutherland staat dat de SCRUM Master dienend is aan de Product Owner, het Ontwikkelteam en de Organisatie waarin die werkzaam is. De SCRUM Master is primair verantwoordelijk voor de wijze waarop de SCRUM principes door die partijen worden toegepast. De SCRUM Master is dus geen manager en heeft geen autoriteit om de partijen aan te sturen. Het is ook geen dienaar in de zin dat hij of zij activiteiten van de partijen overneemt. Een goede SCRUM Master legt de verantwoordelijkheid terug waar deze thuis hoort. 

Twee elementen in de rol van SCRUM Master, die niet gebruikelijk zijn in de klassieke lijnorganisatie, springen in het oog:

  • De SCRUM Master brengt partijen met elkaar in verbinding zonder zelf betrokken te raken bij inhoudelijke afstemming.
  • De SCRUM Master geeft aan hoe die partijen met elkaar samen moeten werken op een coachende, maar niet sturende manier.

De SCRUM Master vormt dus geen managementlaag die een vertaalslag maakt, maar helpt iedereen om interacties tot stand te brengen die effectief zijn voor het Ontwikkelteam, zodat het zo veel mogelijk waarde kan creëren.

In de praktijk valt het tegen

De hierboven genoemde elementen blijken in de praktijk lastig uitgevoerd te kunnen worden.

Het begint bij het invullen van de verschillende SCRUM rollen. Bij het introduceren van een Agile werkwijze krijgen leden van bestaande projectteams in de nieuwe (Agile) organisatie een nieuwe rol. Ontwerpers, bouwers en testers krijgen dan de rol van Developer. Vaak krijgt een senior vertegenwoordiger van de business de rol van Product Owner. De bemensing van de rol van SCRUM Master ligt wat minder voor de hand, omdat er geen goed vergelijkbare rol in de oude organisatie aanwezig was. Veelal wordt ervoor gekozen om projectmanagers de rol van SCRUM Master te geven omdat zij anders in de nieuwe organisatie overbodig zijn.

Het duurt een paar weken om Agile werken te introduceren, maar het neemt veel langer in beslag om een bestaand team zelfsturend en multidisciplinair te laten werken. Het is aan de SCRUM Master om dat proces in goede banen te leiden. Dat kan alleen als deze persoon een goed beeld heeft van waar het team vandaan komt, waar het momenteel staat en waar het heen moet. Zoals aangegeven geeft de SCRUM Master geen leiding aan het team en zal dus vanuit overtuigingskracht het Ontwikkelteam moeten bewegen om te blijven ontwikkelen. In de praktijk zien wij dat die ontwikkeling vaak stagneert:

  • De SCRUM Master geeft te veel leiding aan het Ontwikkelteam. Vooral SCRUM Masters die voorheen (project)manager waren hebben de natuurlijke neiging leiding te geven aan het team. Gevolg is dat het team in mindere mate zelfsturend is en besluitvorming vaak bij de SCRUM Master wordt neergelegd.
  • Het Ontwikkelteam krijgt de mogelijkheid om (te) veel problemen bij de SCRUM Master te beleggen, zoals issues met betrekking tot afhankelijkheden buiten het team. Dat kan omdat de SCRUM Master nog steeds de “manager” van het team is, of omdat de SCRUM Master te weinig overwicht heeft en de "impediments" niet teruggeeft aan het Ontwikkelteam wanneer dat wel zou moeten (als het issues zijn die eenvoudig door het team opgelost kunnen worden). In dat geval heeft het Ontwikkelteam een overwicht ten opzichte van de SCRUM Master waardoor deze onvoldoende invloed kan uitoefenen.
  • De organisatie stuurt op resultaat en wil de SCRUM Master op basis van haar informatiebehoefte het Ontwikkelteam te veel laten managen . In dit geval coacht de SCRUM Master de Organisatie onvoldoende en moet deze op basis van velocity gaan aantonen wat de prestaties van het Ontwikkelteam zijn. Ook weet de SCRUM Master de Product Owner er in onvoldoende mate van te overtuigen om de directe invloed van de organisatie op het Ontwikkelteam te beperken. Het gevolg is dat het Ontwikkelteam nog allerhande administraties moet bijhouden om rapportage mogelijk te maken. Een veel gehoorde verantwoording is: "Zo hebben wij SCRUM ingericht". Feitelijk loopt het vertrouwen in deze manier van werken achter de ontwikkeling van het Ontwikkelteam aan.
  • De SCRUM Master is te onervaren en ziet niet in welke fase van ontwikkeling het Ontwikkelteam zich bevindt. Junior SCRUM Masters coachen het team vaak op het toepassen van SCRUM, maar weten nog niet de vinger te leggen op de oorzaken van de gebrekkige effectiviteit van het Ontwikkelteam. Bekende issues zijn het niet multidisciplinair kunnen werken, het blijven toe-eigenen van stukken werk, het niet kort cyclisch kunnen ontwikkelen (waardoor er nog steeds volgordelijkheid in de werkzaamheden is), gebrek aan besluitvaardigheid, enzovoorts.
  • De SCRUM Master bemoeit zich inhoudelijk met de werkzaamheden. Dat komt deels vanwege de eerste twee punten, maar ook omdat de SCRUM Master vaak gekozen is uit de oude projectorganisatie en over veel kennis beschikt.

Dus wat maakt nu een goede SCRUM master?

De SCRUM Master moet een balans zien te vinden tussen rendement en organisatieontwikkeling. Daarnaast moet hij kunnen schakelen tussen stakeholders binnen de organisatie en het vermogen hebben om beweging te creëren zonder te nadrukkelijk aanwezig te zijn en successen te claimen. 

Op basis daarvan is in onze visie een ervaren professional, die in meerdere IT-projecten en ontwikkelomgevingen werkzaam is geweest, het meest geschikt om de rol van SCRUM Master in te vullen. Hij of zij is in staat vast te stellen hoe effectief het Ontwikkelteam is, begrijpt de belangen van de verschillende stakeholders, beschikt over ontwikkelde persoonlijke vaardigheden (soft skills) en heeft voldoende technische en business kennis om met het Ontwikkelteam en stakeholders te kunnen sparren.  

De conclusie is dat het in de praktijk lastig is om de SCRUM Master rol op een goede manier in te vullen omdat het een specifiek profiel vereist. Er is ervaring en senioriteit vereist, maar ook een verfrissende blik, een nieuwe manier van aanpakken en het vermogen om verantwoordelijkheden los te laten. Als degene die de rol van SCRUM Master invult deze aspecten meebrengt, dan is de kans op succes groot!

Vragen?

Mocht u naar aanleiding van dit artikel vragen hebben over onze ervaringen met SCRUM werken of behoefte hebben aan ondersteuning op het gebied van SCRUM werken, neem dan contact met ons op.  PanCompany beschikt immers in ruime mate over professionals die voldoen aan het profiel dat in onze ogen nodig is om SCRUM succesvol te laten werken.

naar overzicht

Wilt u reageren of meer weten?

Heeft u iets in dit artikel gelezen dat uw interesse gewekt heeft? Laat het ons weten!

Wilt u meer weten over deze referenties?

Wij vertellen u graag meer over de cases achter deze referenties en de aanpak van onze experts.

Deze post delen?

Trotse winnaar van een
FD Gazellen Award
2014 t/m 2018

© 2018 | Europalaan 12a | 5232BC 's-Hertogenbosch | T: +31 (0)85 0290550 | E: info@pancompany.com